危机时代企业领导之道 从这四点开始 | 高瓴 Recommend

导读：领导者作为一家企业的掌舵人，应该在不同的环境下做出不同的抉择，每一个抉择都应该考虑到当前的社会及行业情况、自身的公司和员工状况。在新冠病毒疫情来袭之时，首席执行官们的任务已经从创新、增长变成了稳定、生存，任务发生变化之后，决策的策略也应当随之改变。企业咨询公司ghSMART的研究团队提出了危机之下的企业领导建议：决策重速度而非精度；大胆因变而变；成为可靠的主心骨；全面释放自己的影响力。

作者 | Chris Nichols, Shoma Chatterjee Hayden and Chris Trendler

来源 | Harvard Business Review

编译 | 瓴君

怎样才算是一位尽职尽责的优秀企业领导者？这问题的答案原本已经是老生常谈，可谁能够想到它现在突然发生了戏剧性的变化。在新冠病毒疫情来袭之前，那些高成长企业的首席执行官和其他高管们，最主要的工作无疑是培育创新、推动营收增长、夺取市场份额，而现在，他们的首要任务却突然变成了迅速做出合理决策，控制成本、确保流动性。

他们吃惊地发现，似乎是一夜之间，一系列之前根本就不会想到，更加不会准备去面对的障碍全部出现在了眼前——供应链问题、团队人手不足，以及各种运营挑战——这一切就意味着他们必须因此迅速调整自己的思维领域，重新设定优先顺序。在同时，他们还必须去顾及各种安全和健康问题，远程工作问题，更不必说他们自己的家人也需要在疫情期间得到额外的照护。

这种转变绝不轻松。领导者们这一次的考场设在了一个他们几乎完全陌生的领域，他们之前培育的各种领导能力很少能够找到用武之地——他们必须在短期内走完一条陡直的学习曲线。他们需要从自己的导师和其他人那里得到更多的帮助。

企业咨询公司ghSMART曾经为众多企业超过2万名“C字头”高管做过领导力评估，他们的研究团队根据积累的丰富经验提出了建议：企业领导者面对危机时，必须能够让自己，以及他们的团队培养起四种行为模式。具体而言，这四者就是：决策重速度而非精度；大胆因变而变；成为可靠的主心骨；全面释放自己的影响力。

行为一：决策重速度而非精度

当下每天，甚至每小时都在不断发展变化。真正优秀的领导者必须迅速处理已知的信息，迅速判明重点所在，高度确信地做出决定。危机对人的神经和心智都是巨大的考验——遭遇认知负荷，信息不够完整，之前的各种优先顺序失灵，情绪受到焦虑感的扰乱……这一切很容易导致分析瘫痪，在那些结构复杂的企业当中，要做出一致决定还会更加困难。这样的当口，领导者必须能够摆脱惯性的束缚，一方面确保企业当下继续正常运转，一方面着眼于那些最关键的因素，增大获得中长期成功的可能性。一个简单的、可扩展的快速决策架构至关重要。

领导者必须做到：

确定工作重点。找出三到五件最重要的事情，并且将其传达下去。在危机的早期阶段，这些内容可能包括员工安全和关怀、财务流动性、顾客关怀，以及运营持续性等。业已明确的主题必须形成文件，确保其成为领导工作的重心，之后在局面发展的过程中不断进行调整。

明智取舍。那些你认为最重要的工作，如果它们彼此之间发生冲突怎么办？紧迫性和重要性到底该选哪一边站？今天的生存和未来的成功呢？真正优秀的领导者明白，想要面面俱到是不可能的，他们会根据科学评估来权衡利弊，找出合理的优先顺序。

专人专责。在你的“战役指挥部”里，必须明确什么人负责什么事情。要授权给前线指挥官在必要时便宜行事，同时明确什么事情必须申报上级，以及申报给哪位上级。你的默认选项应该是将权力向下放，而不是往回收。

鼓励行动，允许犯错。面对不可知的局面，错误总是难免的，但是研究证明，哪怕是犯下一些错误，也好过无所作为。

行为二：大胆因变而变

强大的领导者总是能够领先环境一步而变化。他们从多种不同来源获得知识与信息，敢于承认自己在一些领域的无知，必要时愿意听取外部的专业意见。

领导者必须做到：

决定什么事情不能做。各种重大项目和支出能暂缓的都暂缓，集中一切资源应对最紧迫的任务。将你列出的“必须要做”的清单公诸于众。

扔掉昨天的剧本吧。之前各种旨在推动业绩的做法现在已经不再切题了。最优秀的领导者总是能够迅速因变而变，针对新的现实制定出新的计划。

建立和强化与前线的直接联系。处理这种健康危机时，不能准确了解实时情况是断断要不得的。不管你是在管理一条供应链、领导一家废品处理公司，还是在监管一家药厂，作为领导者，你都必须尽早对当前的整体局面做出评估，并且不断更新自己的评估。最有效的方法之一就是建立一个有针对性的网络，将所在地的政府领导人，拥有强大专业知识，深刻了解危机影响和消费者情绪的意见领袖，还有供应商、员工和所有利益相关方都纳入进来。我们可以通过科技手段将大家连接在一起，比如建立一个内部wiki超文本写作系统，让大家可以随时分享发现的问题、解决方案、创意和最优实践方法等。真正有能力的领导者总是能够用自己的天线去覆盖周遭所有的相关生态系统。

行为三：成为可靠的主心骨

面对重大危机，哪怕许多挑战都不是人力可控，那些真正优秀的领导者依然敢于彰显自己的担当。他们团结队伍以确保齐心协力，建立新的指标体系去评估表现，树立起新的问责文化。

领导者必须做到：

时刻保持警醒，围绕最重要的任务展开日常工作。领导者应该将最重要的五项优先任务形成文件，尽量言简意赅（长度不要超过半张纸），并确保所有人围绕文件形成共识。频繁根据这些内容来评估下属的表现——如果不能每天一次，至少也要保证每周一次，并且要通过直接报告分享信息。每天或者每周工作结束时及时更新评估结果。

确立关键业绩指标和其他系统来评估表现。选出三到五个最重要的指标来给员工一周的工作打分，并且定期向对方给予反馈

全身心投入，时刻保持临战状态。必须成为团队的主心骨，越是其他人惊慌失措的时候，领导者越是需要保持镇定。设计一份保护好自己身体的计划——健康饮食、锻炼身体、冥想……哪些方式对自己最有效，就采用哪些。领导者必须确保自己总是有足够多的能量、足够坚强的神经，能够随时应对各种可能到来的挑战。

行为四：全面释放自己的影响力

在危机来袭时，照顾好自己的团队无疑是头等大事。真正成功的领导者会深刻了解到自己的团队正面对怎样的处境，正为哪些事情分神，但是他们总能够找到有效的方法去安抚和激励团队，清楚和透彻地将各种新的目标和信息传达给团队。这一点值得予以额外的强调，因为新冠病毒疫情本质上说虽然是一场健康危机，但是同时也会演变为一场财务危机。领导者必须不断重申新的优先任务，确保大家在不断变化的环境和巨大压力之下能够持续基于这些优先任务展开工作。

领导者必须做到：

与每一位团队成员建立直接的个人联系。每天至少为五个人面对面“把脉”。大家先谈自己的个人情况，然后才是谈工作。比如，有的领导者会每周五下午通过Zoom召开30分钟的电话会议，主题只有一个——“减压”。大家可以分享彼此本周最得意和失落的经历，以及各种相应的感受和思考。

做出深度努力，确保自己团队能够时刻坚守岗位。在远程办公环境当中，联系的中断是很容易发生的，而没有了团队的帮助，领导者的工作表现也会掉落到水准之下。

该请求团队成员帮助时不要羞于启齿。优秀的领导者很清楚，他们不可能自己独立完成所有工作。应该捋顺团队的架构，让所有的关键工作都有专人负责。

对客户和员工给予同等的重视。要帮助客户，当然首先要了解客户的具体情况，但这必须以不造成损害为前提，不妨先从掌握的客户群资料入手去分析。要强化客户关系，建立信任，就不能只以自己为中心去思考，而是该着眼于你到底能够为客户提供怎样的实质性帮助——比如，主动提出延迟付款计划，帮助他们缓解流动性压力，或者是免费提供一些他们需要的实物和服务等。在动荡的时代，同情心和同理心可以发挥巨大的力量。有些员工因为岗位的要求，不能远端工作，而只能站在第一线，比如急救员、快递员、垃圾收取员等，必须找到有效方法为他们提供实实在在的支持。

去努力收集各种积极的信息，比如业已取得的进展、人们的慈善之举、障碍被克服等，并将其广而告之。许多企业的工作都关联着崇高的使命，比如拯救生命、制造医疗设备、帮助市场有效运转，或者是为大众提供欢乐等。无论你们的公司从事的到底是什么工作，都要每天去赞美你们自己的平凡英雄——在这样的时代，还在持续贡献自己力量的人都是英雄。

培训团队学会危机领导之道

企业的最高层可谓是领导者的领导者了，他们很多人都发现，当下的环境当中，自己的反应时间极为有限，却必须列出一份新的，而且还可能需要不断变化的优先任务清单。这正说明，在支持和培训方面做一点小小的投资，未来往往可以大幅提升领导者的效能。

其实，危机也是一场考试，可以让你更加清楚地认识被自己领导的领导者们。在最初的麻烦和混乱得到控制之后，你首先该做的是静下心来，回顾一下谁成功地克服了困难，谁又陷入了挣扎，并厘清这些现象背后的原因。然后，继续思考后危机时代的世界将发生怎样的变化，公司管理层当中的每一位关键角色在变化之后，是否还能够取得成功。归根结底，最重要的问题只能你自己来回答：你希望谁能够和自己并肩面对当下的危机，以及并肩面对未来的“新常态”。

原文：

https://hbr.org/2020/04/4-behaviors-that-help-leaders-manage-a-crisis

（点击文末“阅读原文”可查看原文链接）